Fase ALIGN
Alinhar prioridades em 15 dias
Consolidamos 139 iniciativas de três fontes distintas em programas acionáveis, mapeados aos quatro objetivos estratégicos da CVC e organizados por quadrantes de execução.
O que os dados do 1T26 revelam — e por que o plano 3 anos é urgente
Síntese a partir dos documentos compartilhados (BIOS, Flwow, Planilha B2C, Plano CX 2026, pesquisa Select) e da apresentação de Resultados 1T26 CVC Corp. Régua usada: comparável, sem efeitos do conflito no Oriente Médio.
Indicadores-chave do trimestre
A CVC está crescendo reservas (+8% BR) mas degradando margem (take rate 9,3% → 8,9%). O crescimento é inflacionário, não estratégico. O B2B cresce 3× mais rápido que o B2C, mas continua escondido sob uma marca que não o representa. Os pilares atuais entregaram o que podiam — a próxima onda de margem depende de rebranding da holding, marca premium, jornada digital, super app e CVC Ads. Hoje, R$ 85 MM/trimestre de despesa de vendas rodam sem âncora estratégica. Ask: aprovar Etapa 1 (diagnóstico + objetivos 3 anos) em 4 semanas, fechando o workshop antes do 2T26, para ancorar o orçamento 2027.
Cinco achados que importam
Reservas BR +8,1% e Receita +6,0%, mas take rate cai de 9,3% para 8,9%. O crescimento é inflacionário (tarifa aérea +15%), não estratégico (ticket CVC Lazer −2%, classe B em retração). Aéreo carrega menos margem que pacote.
Implicação para o plano: Produtização e desejo de viagem deixam de ser nice-to-have e viram lever direto de margem. Empacotar A+H, ofertar por perfil, reativar classe B ataca os 40 bps perdidos.
Reservas B2B +12%, Receita B2B +22% (+25% ex-conflito). Clientes Globais saem de 1% (4T24) para 7% (1T26) do mix B2B. Hoje sub-representado na narrativa pública.
Implicação para o plano: Justifica financeiramente o rebranding da holding. Há R$ 80+ MM de receita B2B crescendo a 25% que precisam de marca-mãe própria, separada da CVC classe C.
Produtos Exclusivos estagnaram em 22% entre 1T25 e 1T26 (zero ganho em 12 meses). Hotéis Preferenciais já em 77,2%. Pagamentos alternativos em 42%. Os pilares entregaram o que podiam.
Implicação para o plano: Próxima onda de margem exige escopo do plano 3 anos: marca premium, jornada digital, super app, CVC Ads. Exatamente o que está parado na priorização.
Dívida Líquida sai de R$ 101,8 MM para R$ 241,8 MM em um trimestre (+138%). Alavancagem dobra de 0,2× para 0,5× EBITDA LTM. Atribuído a R$ 122 MM de capital de giro por alta de tarifa aérea.
Implicação para o plano: O plano 3 anos precisa ser explicitamente priorizado contra o orçamento, não somado em cima. Esta é a urgência por trás dos três anos em três dias.
Despesa de Vendas +33,9% YoY (R$ 21,6 MM adicionais). Empresa justifica como reforço de marca para alta temporada 2026 — sem plano de marca 3 anos aprovado.
Implicação para o plano: Custo de não fazer o projeto não é zero: R$ 86 MM/ano de marketing rodando sem framework. Cada 10 bps de take rate perdidos = ~R$ 13 MM/ano em receita.
O que o consumidor e a marca dizem por trás dos números
Leitura crítica do onboarding B&P.co (out/2025), cruzando BAV/WPP, ILUMEO, Delfos, MC15, SimilarWeb e Viajantes AB. Confirma e aprofunda os movimentos vistos no 1T26: o problema não é só de margem, é de relevância de marca e proposta de valor.
Líder de Top of Mind há 15 anos, mas classificada como 'marca fatigada' no BAV/WPP 2025. Relevância e diferenciação em queda livre desde 2022, aceleração entre 24–25. Praticamente inexistente para a Gen Z e perdendo cumplicidade na classe A.
Implicação para o plano: Reconhecimento sem vínculo emocional não sustenta margem. Reforça a necessidade de marca premium e propósito 3 anos como pilar do plano.
Comunicação presa em preço sem proposta de valor adicional. Em todos os perfis, a CVC perde para quem é mais barato (OTAs, concorrentes). A marca virou commodity.
Implicação para o plano: Conecta diretamente ao paradoxo de margem do 1T26: sem narrativa de valor, take rate continua caindo mesmo com mais reservas.
Buscas por 'pacotes de viagem' caem 11,5% (24→25) e 67% dos viajantes preferem múltiplas escapadas curtas a uma viagem longa. CVC não é dona de nenhuma experiência marcante nem destino com identidade própria.
Implicação para o plano: Justifica reposicionamento de 'vendedora de pacotes' para 'consultora de experiências' como eixo do plano 3 anos — e a aposta em produtos exclusivos parados em 22%.
No período de maior queda da CVC, a Decolar inverteu sua base Android→iOS (proxy de público premium). CVC.com (13%) e app CVC (12%) ficam atrás de Booking (31%) e compra direta no local (36%) na jornada AB.
Implicação para o plano: Confirma a urgência da frente de jornada digital + super app no plano 3 anos. Sem isso, OTAs continuam abocanhando o público mais rentável.
Classes A/B caem 6 p.p. (ainda 64% das vendas), classe C cresce 7 p.p. (37% do share), com menor ticket e maior penetração em destinos nacionais. Marca percebida como 'tia que viajou o mundo mas não mexe no celular'.
Implicação para o plano: Reforça a tese de marca-mãe separando CVC (classe C, nacional) de marcas premium B2B/AB. Exige três movimentos simultâneos: reforçar AB, reconquistar 60+, conquistar Gen Z.
Rede física sem diferencial tangível nem integração com digital. Tensão entre comunicação corporativa e atuação dos franqueados — toolkit local insuficiente, mensagem fragmentada.
Implicação para o plano: A jornada figital é vantagem que OTAs não têm, mas hoje é oportunidade no papel, não realidade. Precisa virar pilar operacional do plano.
Paid = 43,5% das sessões, Direto 29,9%, SEO 18,25%, CRM 8,3%. GEO (IA Search) já cresce +215% MoM em valor captado e +180% em cliques via WhatsApp. Criação de criativos ainda manual e pouco escalável.
Implicação para o plano: Confere lever imediato para os R$ 85 MM/trimestre de despesa de vendas que hoje rodam sem framework: metabuscadores, GEO, automação criativa por IA.
Slide-síntese do documento BP. Após anos de operação e dezenas de estudos (2019–2025), o conhecimento profundo do consumidor segue insuficiente para guiar produto, comunicação e experiência. Papel do creator/influenciador na decisão ainda sem clareza.
Implicação para o plano: É a raiz de todas as outras dores. Etapa 1 do projeto precisa entregar inteligência de consumidor consolidada antes de qualquer aposta criativa.
Mais percepção de valor para o cliente mais rentável (hoje 64% das vendas).
Reaproximar de quem flertou com novos modelos e precisa lembrar da CVC.
Construir relevância num público para quem hoje a CVC é praticamente inexistente.
Separar campanhas de marca e franqueado, aumentar relevância do PDV, toolkit mais robusto para a rede.
Novo propósito de marca, diferenciação por produto e comunicação, consistência no longo prazo.
Melhorar condições comerciais do site, jornada online mais fluida, narrativa figital positiva.